Nachfolger Philipp Svoboda 

Junge Wirtschaft NÖ: Was hat dich motiviert, den bestehenden Betrieb zu übernehmen?

Philipp Svoboda: Ich bin mit dem Betrieb aufgewachsen. Seitdem ich gehen kann, bin ich hier herumgelaufen. Und als Jugendlicher habe ich im Sommer meine Praktika im elterlichen Betrieb gemacht. Anfangs hatte ich nicht vor, ins Unternehmen einzusteigen, weil mich eher die Richtung Metallbau interessiert hat. Aber dann habe ich immer mehr hineingeschnuppert und irgendwann festgestellt: Ja, das ist es, was ich machen will. 

Gab es einen besonderen Moment oder eine Person, die dich inspiriert hat?

Während einem Praktikum war einmal eine ältere Dame bei uns. Sie hat mir ganz stolz erzählt, dass mein Vater sie so unterstützt hat bei einem Projekt, das sie sich anfangs gar nicht leisten konnte. Das wurde dann in mehrere Zahlungen aufgeteilt, und so war das möglich. Und da habe ich mir gedacht: Man kann wirklich viel machen und bewegen. Das fand ich cool, und es war für mich als Jugendlicher ziemlich prägend. 

Wie hast du dich auf die Übernahme des Unternehmens vorbereitet?

Nachdem ich mich entschieden hatte, den Betrieb zu übernehmen, haben wir uns externe Unterstützung geholt und ein Konzept vorbereitet. Das war schon fünf Jahre bevor ich dann tatsächlich eingestiegen bin. Die Übernahme aber auch die Übergabe sind zwei eigene Themen. Denn die Vorgänger-Generation muss das Ganze ja auch loslassen. Das ist schon ein großes Thema und das braucht natürlich Zeit, dass das reift. 

War das für deinen Vater ein Problem? Dass es schwer war für ihn, dass er das Unternehmen loslässt?

Nein, grundsätzlich war das kein Problem. Er hat sich gefreut, dass das Unternehmen in der Familie weitergeführt wird. Aber es war schon eine Umstellung für ihn, dass er bei manchen Dingen nicht mehr reagieren kann, weil es jetzt mein Part ist. Zum Beispiel: Wenn es in der Werkstatt ein Thema gibt, kommen die Mitarbeiter schon häufig zu uns ins Büro. Irgendwann haben sie das geändert, dass sie nicht mehr zu ihm gehen, sondern zu mir. Er sitzt ja immer noch im Büro. Und das hat sich halt entwickelt, das braucht einfach seine Zeit. 

Hast du auch ein Thema mit Mitarbeitern gehabt? Dass die dich nicht akzeptiert haben? Mit einigen bist du ja aufgewachsen bzw. sie haben dir beim Aufwachsen zugesehen. Und jetzt bist du der, der Aufträge verteilt. War das ein Thema?

Nein, da bin ich schon sehr dankbar. Die Mitarbeiter haben das von Anfang an so angenommen. Dass jemand da ein Problem gehabt hätte, das hat es bei uns nie gegeben. Sofort nachdem ich offiziell in der Firma war, hatte ich mit allen Mitarbeitern ein Gespräch. Zusammen mit unserem externen Berater haben wir einen Fragebogen erstellt und uns überlegt, wo wir die Mitarbeiter abholen können. Dieser Prozess hat zwei Wochen gedauert und war wirklich sinnvoll. Ich habe mich mit allen einzeln unterhalten, ihnen erzählt, dass ich jetzt einsteige und nach ihren Wünschen und Vorstellungen im Unternehmen gefragt. Daraus haben wir eine ToDo-Liste erstellt. Und dadurch, dass sie gesehen haben, dass ich mich für sie einsetze und etwas bewirke, ist da relativ schnell eine Akzeptanz gekommen. 

Was war der größte Unterschied zwischen deinen Erwartungen und der Realität der Betriebsübernahme?

Es ist schon ganz anders. Ich hatte es mir einfacher vorgestellt. Ja, ich kenne das Unternehmen und weiß, wie es funktioniert. Aber das Ganze selbst zu führen und die Verantwortung zu haben – das ist 100 und 1. Man steht die erste Zeit am Prüfstand. Das ist schon ein Unterschied: Wenn du neu anfängst und du machst irgendwo einen Fehler, dann ist das halt einmal passiert. Wenn du einen Betrieb hast, der steht, wo sich Lieferanten, Architekten und Kunden kennen und austauschen, und du machst da etwas Unüberlegtes, da stehst du stark am Prüfstand. Da schaut halt jeder: Was kann er wirklich? 

Ihr habt einen externen Berater dazugeholt. Denkst du, ihr hättet das ohne Hilfe von außen geschafft?

Das wäre vermutlich teurer gekommen. Jeder Fehler, den man als Junger macht, kostet Geld. Und nicht nur das, es ist auch eine Niederlage. Mit der externen Unterstützung wussten wir genau, wie wir an das Ganze rangehen und wie wir da hineinstarten wollen. Der Übernahmeprozess war richtig geplant. Welche Tätigkeiten nimmt man an? Ab wann bekommt man mehr Verantwortung? Ab wann bekommst du Kontakt zum Kunden? Da muss es eine Strategie dahinter geben. Für uns war auch von Anfang an klar, dass wir da auf externe Unterstützung zählen. Immerhin laufen da berufliche Interessen innerhalb der Familie zusammen. 

Bist du gezwungen worden zur Übernahme?

Nein. Mein Bruder hatte auch die Möglichkeit, er wollte aber nicht und ist jetzt in der IT-Branche tätig. Ich wollte es anfangs auch nicht. Daher war damals der Plan, dass die Firma verkauft wird, sobald mein Vater in Pension geht. Während meiner Zeit an der HTL habe ich aber dann beschlossen, dass ich doch einsteige. Und dann haben wir gleich mit der Planung begonnen. Ob Studium oder Lehre war für mich egal, Ziel war, dass der Betrieb weitergeht. Traditionell, funktionierend und immer weiterentwickeln. Aber nicht ins gemachte Nest setzen. Das war mir schon wichtig. 

Du warst dann in Wahrheit schon sehr früh dran?

Ich war früh dran, aber durch das Alter meines Vaters war das notwendig. Natürlich hätte ich gerne noch auswärts gearbeitet und Erfahrungen gesammelt. Aber für mich hieß es dann, so früh wie möglich einsteigen und schauen, dass das läuft. 2019 habe ich dann schon die Geschäftsführung übernommen, 2020 meine erste Großinvestition getätigt. Das ist auch so etwas: Wenn du neu einsteigst, geht’s um ganz andere Kosten und Ausgaben. Da hast du noch nicht das Volumen zum Ausgeben, als wie bei einem bestehenden Betrieb. 

Welche Veränderungen hast du nach der Übernahme im Unternehmen eingeführt?

Wir haben stark automatisiert und einen externen Vertriebler dazu genommen. Und ich möchte über den Tellerrand blicken, in ganz kleinen Schritten. Und wir haben Lean Management eingeführt. Das hat uns eigentlich am meisten gebracht. Generell haben wir uns in den letzten Jahren sehr viel mit Prozessen beschäftigt. Ich setze auch mehr auf einen kooperativen Führungsstil und habe eingeführt, dass auch Mitarbeiter Entscheidungen treffen dürfen. Es kann nicht sein, dass sich auf Baustellen niemand etwas sagen traut und jede Entscheidung von einer Person abhängt. Und ich arbeite mit Strukturen und arbeite die einzelnen Schritte ab. 

Junge Leute, die an eine Betriebsnachfolge denken,

 … sollten es durchziehen. Wenn Fehler passieren, einfach weiter machen und Konflikte nicht scheuen.

Eine Betriebsnachfolge ist kein gemachtes Nest, weil

…man von Null weg eine irrsinnige Verantwortung hat.