Kollaborative Tools

Mit zunehmender Vernetzung werden kollaborative Tools für Unternehmen immer wichtiger. Was können sie bewirken?

Digitale Techniken der Zusammenarbeit – neudeutsch „Collaboration Tools“ – sind heute schnell bereitgestellt und sehr viel unkomplizierter zu nutzen als die Urgesteine der Kollaboration – E-Mail und Chat. Meist handelt es sich um webbasierte Software-as-a-Service-Lösungen (SaaS) und Smartphone-Apps. Moderne Beispiele sind etwa Trello, Asana und Wunderlist (Aufgabenmanagement), Doodle (Terminfindung), Confluence (Wiki), MessagingProgramme wie WhatsApp oder integrierte Lösungen wie Slack, Yammer und Workplace by Facebook. 

In Zeiten, in denen Konzepte wie „agiles Arbeiten“, „laterales Führen“, „Digital Leadership“ und „Arbeit 4.0“ florieren, sind diese Tools auch für das Management relevant. Sie können die Verabschiedung von alten Hierarchien und „Command & Control“-Prinzipien zugunsten eines selbstbestimmten, freien und selbstorganisierten Arbeitens unterstützen und dabei helfen, Unternehmen beweglicher und anpassungsfähiger zu machen. Auch deshalb ist das Verständnis digitaler Kollaborationstools und ihrer Potenziale ein wichtiger Bestandteil heutiger und künftiger unternehmerischer Kompetenzen.

Sharing und Streaming

In vielen Unternehmen ist die gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten erst in der ersten Stufe angekommen. Dienste wie Google Docs, Microsoft Office 365 oder Dropbox Paper machen hier die Versionierung von Änderungen (Anwälte schicken Vertragsentwürfe hin und her) oder die Annotation (Menschen schreiben Kommentare an einen fremden Textkorpus) immer populärer. Zumal die gemeinsame Nutzung für jede Softwaregattung immer üblicher wird als das Online-Sharing oder die gemeinsame Nutzung von Webdateidiensten wie Dropbox, iCloud oder Box, etwa im Bereich des Mind Mapping.

Größere Potenziale eröffnet dann das parallele oder zeitversetzte gemeinsame Bearbeiten in Echtzeit: Mit gemeinsamer Zwecksetzung wird in der Gruppe „losgeschrieben“ – eine kulturelle Revolution. Das Herstellungstempo ist häufig überraschend, wenn beispielsweise acht Personen ein Memorandum schreiben. Im Zentrum steht dabei letztlich eine Zunahme von Granularität und Details: Während einer die große Linie sieht, fügt der andere die Details und Ausnahmen hinzu – so wird der Inhalt umfassender und präziser. Kulturell besteht die größte Herausforderung darin, Autorenschaft und Ego hintanzustellen, denn ein geteiltes Dokument „gehört“ niemandem allein. Hat man sich daran gewöhnt, kommt eine neue Arbeitsform in den Blick. Man schaut einander erst beim Denken zu, lässt sich inspirieren und lektoriert gemeinsam.

Eine zweite Dimension der digitalen Kollaboration ist der Stream, der Fluss der Aktivitäten. Der Stream entlastet nicht nur das Gedächtnis, sondern erleichtert asynchrones Arbeiten. Zusammen mit Notification-Systemen wird zeitversetztes Arbeiten unter Abwesenden möglich. Wie sich auf Social Media zeigt, sind Streams weit mehr als nur detaillierte Logbücher, sie verändern den Umgang mit Information ganz fundamental. Weil Information ununterbrochen fließt, kann und will niemand mehr alles sehen, schon gar nicht 50 Streams von 50 Projektmitgliedern. Im Laufe des Einsatzes schwinden damit auch die Befürchtungen von Arbeitskontrolle. 

Auf die Tendenz zu informationeller Überforderung antworten die neuen Softwaresysteme mit Relevanzmarker-Funktionen, die Wichtigeres von weniger Wichtigem trennen. Das können implizit Marker sein wie die „Favs“, wie man sie von Social Media kennt. Andere Kollegen können auch via „Mentions“ aktiv im jeweiligen Kontext adressiert werden. Im Grunde wird dadurch das klassischen PC-Dokument, das wir seit den 1980er-Jahren kennen, überlagert von Nachrichten, die sich auf Dokumentstellen beziehen.

Von Arbeitsformatierung zu Datenlandschaften

Digitale Kollaborationstools unterstützen nicht zuletzt die Formatierung von Arbeit – und helfen so, bei Prozessen und Arbeitsergebnissen neue Stufen zu erreichen. In Organisationen umfasst dies weit mehr als etwa Facebooks „Like“-Formatierung. Ticketing-Systeme erzwingen die Klassifikation von Vorfällen: Handelt es sich um eine Beschwerde, eine Fachanfrage, eine Reklamation? In Abhängigkeit von Eigenschaften werden Workflows angestoßen und Servicelevels überwacht. 

Kleine Systeme wie Zendesk sind in 20 Minuten aufgesetzt; größere wie Jira erfordern spezielle Kenntnisse, mit denen man aber auch die Organisation tief und umfassend prägen kann, vor allem durch Formulare, Vorgangsschemata (welchen Status hat ein Vorgang wann) und Rollen. Hier entsteht nach dem Vorbild SAP eine höhere Standardisierung mit höherer Verlässlichkeit und Kontrolldichte, die zugleich flexibel an die Erfordernisse des Problemumfeldes angepasst werden kann. Aus Sicht des Managements ein klarer Vorteil, weil vieles aggregiert und gemessen werden kann:

Seit mehr als einem Jahrzehnt fügen sich Softwarelösungen zunehmend zu Landschaften zusammen, die miteinander Daten austauschen. Nicht oldschool per Export, sondern live über Webschnittstellen (APIs, von engl. Application Programming Interfaces), die häufig mit ein paar Klicks eingerichtet werden können und einen direkten Austausch ermöglichen (beispielsweise von Mailingtool zu CRM oder Shop). Moderne Webdienste wie IFTTT (If This Then That) oder Zapier können aber noch mehr: Sie verbinden Hunderte von Softwarelösungen miteinander und können automatisiert und bedingt Datenflüsse herstellen, beispielsweise die Daten eines Neukunden in einen Gruppenchat wie Slack posten oder E-Mail zu Aufgaben in Trello umformatieren.

Kollaborativer Kulturwandel 

Digitale Kollaborationstools können helfen, Datensilos zu vermeiden, Informationen über die Grenzen von Organisationseinheiten hinweg zu tauschen und Prozesse transparenter zu machen. Sie machen es damit möglich, auch in größeren Gruppen Orientierung zu finden: Wer arbeitet woran, was machen die anderen gerade? So wird, zum Beispiel durch „Trampelpfade“ und sichtbare Diversität, die informelle Organisation gestärkt, die Selbstorganisation ohne disziplinarische Hierarchie. 

Dabei wird die klassische Organisationstheorie nicht widerlegt. So kommen lebendige Formen der Kollaboration eher auf sozialer Mikroebene (Projekt, Abteilung) als auf höheren Ebenen vor, und die Konzepte „Mitgliedschaft“ (die Software bildet dies genauestens ab), „Herrschaft“ (nur Chefs dürfen löschen beziehungsweise Rechte entziehen) und „Kommunikationswege“ (alte Richtlinien bleiben bestehen) sind weiterhin gültig. Aber Mittelmanager können nun nicht mehr nach oben sagen „Alles im Lot“ und nach unten „Die oben spinnen wieder, lasst uns einfach weitermachen“.

Damit unterstützen digitale Kollaborationstools auch das Veränderungsmanagement: Schriftliche Inhalte fördern Kritik und Verbesserungen, und die Transparenz der Organisation und ihrer Interaktionen stellt die Weichen für die Einführung einer fehlertoleranten Kultur. 

Die Zukunft der digitalen Kollaboration

Es ist zu erwarten, dass Softwaresysteme immer komplizierter werden – schon heute ist die Konfiguration eines Wikis wie Confluence eine anspruchsvolle Angelegenheit. Daher wird es immer mehr Blueprints für bestimmte Problemklassen oder Branchen geben, beispielsweise in größeren Arztpraxen, in denen Prozesssicherheit eine große Rolle spielt. Am Ende werden wahrscheinlich Standards stehen, die gewisse Ähnlichkeit mit SAP haben, inklusive der bekannten Vor- und Nachteile. Ein „Collaboration-SAP“, das aus vielen getrennten, interoperablen Einzelmodulen besteht, würde für Unternehmenskunden die Abhängigkeit vom Softwarelieferanten verringern.

Auch die Automatisierung von Aufgaben wird zunehmen. Nach den ersten Bots auf Slack sind bereits Softwareagenten in Sichtweite, die bestimmte Routineaufgaben abnehmen. Machine Learning wird in Arbeitsschritten Muster finden, die zu neuen Erkenntnissen führen oder Aktionen auslösen. Mittelfristig werden kollaborative Tools auch an das „Internet der Dinge“ angeschlossen
sein und Umweltsignale via Sensorik erhalten. Wir befinden uns noch ganz am Anfang einer umfassenden Entwicklung.